運營商如何應對難解之題？

日前在倫敦舉辦了一場由多位IT專家和顧問參加的“電信公司之辯”講習班。講習班的討論焦點是“電信公司”在未來將如何演進以及驅動產(chǎn)業(yè)的關鍵因素。

現(xiàn)金牛已死？

通信服務和互聯(lián)網(wǎng)正迅速成為不同類型服務的基礎，同時也在攪亂著市場上提供服務的方式――例如Skype繞開中介，直接推出語音通信服務，而Netflix也撇開中介，提供天空電視臺（Sky）的節(jié)目。全球電信市場目前估值為1.67萬億美元（見圖1），并以每年1%～2%的速率增長，主要由中國和新興市場的拓展驅動。

然而對電信業(yè)來說，前景并非一片光明。在歐洲，固定和移動運營商的收入已在下降，這在很大程度上要歸咎于監(jiān)管和競爭等因素。打折造成每用戶平均收入（ARPU）全線下跌（包括在中國），一些統(tǒng)計數(shù)字表明，2014年的電信部門在諸如WhatsApp和Skype等OTT業(yè)務的競爭下，收入將損失140億美元。業(yè)務流量正在飛漲：根據(jù)Diametric Analysis的分析，全球大約有13億人每月觀看在線視頻，而有4.5億人每天都觀看在線視頻，資本支出（capex）的賬單正在增加。電信管理論壇的董事會主席Keith Willetts和Disruptive Views的編輯Tony Poulos都認為，雖然總的投資回報率整體表現(xiàn)積極，但新投資回報率可能是負值。該現(xiàn)象向行業(yè)提出了一個難題，對于現(xiàn)在的電信運營商和移動運營商來說，問題尤其嚴重（有線電視運營商和替代網(wǎng)絡提供商目前仍然享受收益和投資之間的正相關關系）。會計師事務所安永表示，“未能改變商業(yè)模式是目前電信公司面臨的最大風險。”

在寬帶生態(tài)系統(tǒng)中，目前包括不同類型的企業(yè)，它們相互競爭并提供相同的或類似的服務。這些不同類型企業(yè)的市值有很大不同。OTT企業(yè)市場估值同收入和營業(yè)利潤只有松散的聯(lián)系，這反映了在電信價值鏈中的某種轉變，即價值正從電信公司向數(shù)字內容提供商和OTT企業(yè)轉移。電信公司的估值傳統(tǒng)上是由稅息折舊及攤銷前利潤的6倍和收入的12倍得出的，通常分配約5%的紅利。與之不同的是，社交網(wǎng)絡公司的估值是由收入的12倍得出。Keith Willetts指出，電信公司仍難擺脫“誰買誰付”商業(yè)模式的窠臼。與之相反，通過間接商業(yè)及合作模式，OTT企業(yè)已經(jīng)把“誰買”和“誰付”切割開來。Megabuyte.com頂級ICT分析師Philip?Carse指出，互聯(lián)網(wǎng)革命正在鋪開，但尚未反映在電信公司的估值中，上次發(fā)生估值同收入或利潤如此分離的現(xiàn)象還是在dot.com泡沫期間。

對于消費者來說，視頻（包括音頻流媒體，以及通過YouTube的音樂服務）是消費者需求和大流量的驅動力代表。然而，視頻來自于其本身的生態(tài)系統(tǒng)，有其自身的價值和供應鏈，其中包括通過社交網(wǎng)絡分享視頻――這一點電信企業(yè)難以控制，更不用說開發(fā)利用了。

有些電信企業(yè)正積極投身于內容投送，以保護其寬帶收入流。英國移動通信巨頭EE公司介紹了在其十分成功的4G網(wǎng)絡上啟動了EE TV服務的情況。EE的商業(yè)模式主要基于顧客在家中多屏幕顯示的需求，同時加強顧客忠誠度、減少顧客流失。如今的顧客被平行的互動需求所占據(jù)――他們以“時分”（之前以天為單位）方式通過Facebook、Twitter和谷歌在一系列設備上互動。年輕人正以根本不同于以往幾代人的方式消費內容――現(xiàn)在人們買的是“一口”而不是“一桶”（即購買單曲而不是唱片集）。在未來，正如阿爾卡特-朗訊前首席執(zhí)行官Ben Verwaayen所說，消費者購買的也許甚至不是服務，而是交易。

變化的角色和能力

BWCS的創(chuàng)始成員兼首席執(zhí)行官Graham?Wilde注意到電信公司的核心能力已經(jīng)從管理管道演進到對一系列擴展業(yè)務（包括電視業(yè)務）的打包管理。英國電信公司收入的三分之一來自IT業(yè)務，這將英國電信引入到同諸如IBM競爭的行列中。Lewis Insight的電信產(chǎn)業(yè)分析師Chris Lewis認為，電信公司可以延伸到新的業(yè)務中，建立融合的基礎設施，但他們需要將關注點對準顧客。電信企業(yè)需要發(fā)展不同的核心能力，其中包括：維護網(wǎng)絡、消費者品牌的市場營銷和管理，以及緊跟技術變化。

與會者認為電信公司需要維護其寬帶業(yè)務。Philip?Carse認為，電信公司除了投資興建下一代網(wǎng)絡（NGN）外幾無其他選項。如果他們放棄，其競爭者也會這樣做。有些電信公司可以以提供多屏幕、多設備交換的平臺為目標（EE公司選擇了這一策略）。電信公司也可以努力成為業(yè)務打包者，即將多家內容提供商的內容打成一包提供付費電視業(yè)務。METISfiles的合作伙伴和首席分析師Pim?Bilderbeek指出，電信公司未來將成為經(jīng)紀人還是業(yè)務交換者目前尚不清晰。Telesperience的創(chuàng)始人兼首席戰(zhàn)略師Teresa?Cottam指出，電信公司應該探索新的細分市場，歐洲2000萬中小型企業(yè)（SME）提供了大量商業(yè)機會。SME的需求各異，與單一特定服務相比，它們更需要量身定制個性化服務菜單，其中包括IT幫助中心的功能。由于軟件比堆架式硬件更為廉價，網(wǎng)絡功能虛擬化（NFV）有可能顯著減少資本支出和運營支出（opex）。

電信公司應以更加靈活的方式圍繞他人的商業(yè)模式工作，應允許客戶選擇希望開展業(yè)務的對象并相應地控制企業(yè)規(guī)模。它們需要嶄新的商業(yè)模式、以嶄新的態(tài)度對待合作伙伴和渠道以及驅動投資和創(chuàng)新的管理框架。在電信行業(yè)中，靈活的業(yè)務和技術提供商仍有很大潛力。最終，電信公司應該跟蹤資金走向――嘗試預測未來的收入在哪里（見圖2）。